HeadlineNegosiasi: Hal yang Tidak Terpisahkan dengan Kepemimpinan

Redaksi Pemimpin.IDMay 11, 2020175
https://pemimpin.id/wp-content/uploads/2020/05/negosiasi-pemimpin-indonesia-tips-negosiasi-efektif-.jpeg

Mari lihat sekitar kita, hal satu ini banyak terjadi bahkan sejak dahulu. Perbedaan pendapat. Ya, tentu siapapun pernah mengalami situasi tersebut. Saat berdiskusi ilmiah bersama peserta forum, melakukan pitching kepada klien, mengambil keputusan strategis bersama anggota di tengah situasi krisis, serta banyak hal lainnya yang tentunya menguras emosi. Tidak jarang perbedaan pendapat ini  berujung deadlock, bahkan dalam dunia bisnis hal ini dapat mengakibatkan pembatalan kerjasama. 

Di sinilah kemampuan negosiasi sangat diperlukan, agar kesepakatan yang menguntungkan pihak-pihak terkait bisa menemui titik temu.

Kita dapat belajar dari perjuangan para pemimpin Indonesia terdahulu. Betapa rumit negosiasi yang mereka lakukan sebagai upaya mempertahankan kemerdekaan melalui dialog yang rumit dan membutuhkan kegigihan, serta tidak jarang hasil dialog tersebut diwarnai pengkhianatan. Sebut saja seperti Perundingan Linggarjati pada tahun 1946. Belanda yang saat itu berunding dengan Indonesia mengakui secara de facto wilayah Indonesia yaitu Jawa, Sumatera dan Madura. Namun, Belanda mengkhianati perjanjian yang disepakati dengan melakukan Agresi Militer I setahun mendatang.

Indonesia untuk kedua kalinya bernegosiasi dengan Belanda melalui Perjanjian Renville pada tahun 1948. Perjanjian Renville adalah perjanjian yang paling merugikan bagi Indonesia karena wilayah kekuasaan Indonesia semakin dipersempit. Pun Belanda kembali mengkhianati perjanjian tersebut dengan melakukan Agresi Militer II.

Titik balik perjuangan negosiasi Indonesia menuju titik cerah ketika Indonesia melakukan Perundingan Roem-Royen pada tahun 1949 dan Perundingan Konferensi Meja Bundar (KMB) pada tahun yang sama. Pada saat Perundingan Roem-Royen, diplomat Indonesia memaparkan bentuk agresi yang dilakukan oleh Belanda. Setelah menyimak pemaparan tersebut PBB memutuskan untuk mengadakan perundingan lanjutan yang dilaksanakan di Den Haag dan dikenal sebagai Perundingan KMB (Konferensi Meja Bundar). Saat Perundingan KMB, terjadi dialog yang cukup sengit antara Indonesia dengan Belanda. Namun kegigihan diplomat Indonesia dalam bernegosiasi membuahkan hasil manis yang kita nikmati hingga saat ini. Belanda mengakui seluruh kedaulatan Indonesia tanpa syarat. 

Belajar dari petikan sejarah di atas, perbedaan pendapat dan kepentingan memang tidak bisa terhindarkan. Dan sebagai pemimpin, kita harus cerdik bernegosiasi agar lawan bicara kita sepakat dengan apa yang kita sampaikan.

Negosiasi merupakan cara untuk menyelesaikan konflik atau ketidaksepakatan yang dilakukan dengan sukarela. Dalam membangun kesukarelaan pada lawan bicara, ikatan emosional menjadi faktor penting yang akan mempengaruhi. Seorang pemimpin akan lebih mudah membangun ikatan emosional dengan memahami lebih dulu motif dari lawan bicaranya.

Kenali motivasi lawan bicara Anda

Menurut Gelfand dan Brett dalam bukunya yang berjudul The Handbook of Negotiation and Culture disampaikan bahwa dalam bernegosiasi setiap orang memiliki motivasi yang berbeda. Motivasi tersebut terbagi kedalam tiga  jenis, yaitu social motivation, epistemic motivation, dan impression motivation.

  1. Social motivation

Seseorang yang memiliki social motivation terdorong untuk bernegosiasi karena sikap altruisme, mementingkan diri sendiri, alasan kompetitif, atau kooperatif. Motif sosial menggabungkan kepentingan dua pihak yang bernegosiasi menjadi sebuah hasil bersama apapun itu kecenderungannya, baik memuaskan bagi kedua pihak atau hanya salah satunya. De Dreu memaparkan sebuah grafik yang menggambarkan hasil sebuah negosiasi ⎯yang mencerminkan perilaku negosiator⎯ erat dikaitkan dengan variabel memperhatikan diri sendiri (concern for self) pada sumbu horizontal dan memperhatikan orang lain (concern for other) pada sumbu vertikal.

Sumber: Gelfand dan Brett dalam The Handbook of Negotiation and Culture

Perilaku menghindar (avoiding) dalam negosiasi tidak menghasilkan kesepakatan apapun; perilaku patuh (yielding) dalam negosiasi memberi hasil yang hanya menguntungkan orang lain, namun tidak dengan dirinya; perilaku berkompromi (compromising) dalam negosiasi memberi hasil yang membuat kepentingan kedua pihak berkurang secara sepadan; perilaku memaksa (forcing) dalam negosiasi memberi hasil yang hanya menguntungkan diri sendiri, namun tidak dengan orang lain; dan perilaku yang berorientasi untuk menyelesaikan masalah (problem solving) dalam negosiasi memberi hasil yang sama-sama sangat menguntungkan untuk kedua belah pihak (win-win solution).

2. Epistemic motivation

Seseorang yang memiliki Epistemic motivation terdorong oleh keinginan untuk memegang kesimpulan yang paling akurat. Motif epistemik erat kaitannya dengan the need for cognitive closure. The need for cognitive closure merupakan istilah psikologis yang maknanya adalah seseorang yang tidak sepenuhnya percaya sebuah hipotesis dan akan selalu mencari lebih dalam informasi-informasi yang jauh lebih akurat untuk menghilangkan segala ambiguitas. Orang seperti ini akan terkesan pintar dan njlimet (sophisticated).

3. Impression motivation

Seseorang yang memiliki Impression motivation terdorong oleh keinginan untuk membuat kesan yang baik di hadapan orang lain. Namun dalam konteks negosiasi, seseorang sangat termotivasi untuk menunjukan kesan sebagai negosiator yang tangguh dan tidak diremehkan oleh siapapun. Tujuan untuk memenangkan negosiasi semata untuk menjaga “harga diri” di hadapan lawan bicaranya ataupun orang lain yang memperhatikan proses negosiasi.

Dapat kita pelajari dari tiga motivasi tersebut bahwa hampir tidak mungkin seseorang bernegosiasi tanpa tujuan. Motivasi melekat pada negosiasi, dan kita tidak bisa memahami negosiasi tanpa memahami kekuatan motivasi dasar yang mendorong kesadaran negosiator dan pilihan strategisnya.

Sentuh perasaannya sebelum pengaruhi logikanya  

Kahneman di dalam bukunya yang berjudul Thinking, Fast and Slow menjelaskan bahwa manusia memiliki dua sistem pemikiran, yakni Sistem 1 dan Sistem 2. Sistem 1 adalah sistem pemikiran yang cepat, naluriah, dan emosional; Sistem 2 adalah sistem pemikiran yang lambat, deliberatif, dan logis.

Sistem 1 memiliki pengaruh yang lebih besar daripada Sistem 2. Sistem 1 membimbing dan mengarahkan pikiran rasional kita (Sistem 2). Manusia memiliki mekanisme dalam merespon saran dan pertanyaan, mekanisme tersebut melibatkan kedua sistem ini. Pertanyaan dan saran yang masuk direspon dengan respon emosional, dari Sistem 1. Selanjutnya Sistem 1 melanjutkannya ke Sistem 2 untuk memberikan jawaban sebagai respon logis.

Manusia memiliki dorongan bawaan untuk berperilaku sosial yang konstruktif. Semakin seseorang merasa dipahami dan rasa paham itu ditegaskan secara positif, semakin besar kemungkinan dorongan untuk perilaku konstruktif akan terjadi. Saat kita meyakinkan seseorang bahwa kita benar-benar memahami mimpi dan perasaannya; perubahan mental dan perilaku orang tersebut akan sangat mungkin terjadi.

Merubah mental dan perilaku seseorang harus dilakukan dengan membangun empati sebelum kita memberikan pengaruh kepadanya. Empati bukan tentang bersikap baik atau setuju dengan lawan bicara kita. Empati adalah tentang memahami mereka. Dengan empati kita akan terbantu untuk mempelajari posisi lawan bicara kita, mengapa tindakan mereka masuk akal ⎯bagi mereka⎯ dan apa yang mungkin memotivasi mereka.

Carl Rogers memiliki sebuah istilah dalam psikologi yang efektif untuk membangun empati yaitu melalui unconditional positive regard. Unconditional positive regard adalah bentuk penerimaan dan rasa hormat kepada seseorang sebagaimana adanya, tanpa menghakimi dan mengevaluasi dirinya. Kita menerima dan menghormatinya, baik kita menyukai orang tersebut atau tidak. Unconditional positive regard mendorong kita untuk berbagi pemikiran, perasaan, dan tindakan bersama orang lain tanpa rasa takut. Namun perlu diketahui, saat proses unconditional positive regard kita akan banyak aktif mendengarkan segala isi pemikiran, perasaan, dan motivasi lawan bicara kita sebelum kita diharuskan memberi pengaruh kepadanya.

Menurut Chris Voss, mantan negosiator internasional FBI, mendengar bukanlah kegiatan “pasif” tetapi mendengar adalah kegiatan “aktif”. Aktif mendengarkan yang berarti menyeimbangkan kecerdasan emosional dan kemampuan memberi pengaruh yang tegas dengan mengakses pikiran orang lain. Voss turut memberikan pandangannya mengenai langkah-langkah untuk aktif mendengarkan sebagai berikut:

  • Effective Pauses: Silence is powerful. Menurut Voss dengan diam, akan memberi tekanan untuk lawan bicara terus menyampaikan segala pemikirannya hingga motivasinya.
  • Minimal Encourage: Voss merekomendasikan selain diam, kita juga dapat memberikan sedikit respon seperti “Hmm,” “Seperti itu ya,” “OK”, untuk secara efektif mengisyaratkan bahwa kita memberi perhatian terhadap apa yang disampaikan oleh lawan bicara kita.
  • Mirroring: Daripada kita memperdebatkan gagasan lawan bicara kita, akan lebih baik jika  kita mengulang ucapan lawan bicara kita.
  • Labeling: Kita harus mampu mengidentifikasi bagaimana yang dirasakan lawan bicara kita. “Sepertinya ini cukup tragis, saya kini bisa tahu kenapa anda begitu kesal.”
  • Paraphrase: Kita menyampaikan ulang apa yang dikatakan oleh lawan bicara kita dengan versi kita. Secara kuat hal ini akan menunjukan bahwa kita memahaminya tanpa sekedar mengekor perkataannya.
  • Summarize: Ringkasan yang baik adalah kombinasi pengartikulasian ulang makna dari apa yang dikatakan ditambah pengakuan emosi yang mendasari makna tersebut (paraphrase + labeling = summary). Tujuannya adalah untuk mendapatkan jawaban dari lawan bicara “ya, betul”. Apabila jawaban demikian sudah didapatkan, empati telah terbangun dan kita bisa untuk mulai memberi pengaruh secara bertahap.

Voss juga menyampaikan bahwa membangun nuansa hangat di dalam negosiasi seperti mengucapkan maaf disertai dengan menyebut nama lawan bicara kita ketika tawaran yang diajukan oleh lawan bicara kita dirasa tidak masuk akal, akan cukup “mengganggu” perasaannya. Selanjutnya dengan kita menanyakan “bagaimana kita bisa melakukan (tawaran) itu?” akan turut mengganggu logikanya. Ini seperti game-changing, kita menciptakan situasi yang mengharuskan lawan bicara kita “menemukan solusi” atas “kebingungan kita”. Berikut merupakan contoh dialog negosiasi antara Chris Voss dengan Robert Mnookin, direktur Harvard Negotiation

Research Project, yang dituliskan di dalam buku Never Split The Difference. Mnookin saat itu bermain peran sebagai penculik anak Voss.

Anakmu ada pada kami, Voss. Berikan kami satu juta dollar atau anakmu mati” ucap Mnookin, tersenyum. 

Saya adalah penculik, apa yang akan kamu lakukan?”

Ayo. Berikan kami uangnya atau saya akan gorok tenggorokan anakmu sekarang

Lalu Voss memberinya tatapan yang panjang dan lambat. Lalu tersenyum.

Bagaimana saya bisa melakukannya?” ucap Voss.

Mnookin terdiam. Lalu Mnookin menatap Voss dengan alis melengkung.

Jadi anda tidak masalah jika saya membunuh anak anda, Tuan Voss?”

Maaf, Robert, bagaimana aku tahu dia masih hidup?” ucap Voss disertai menyebut kata maaf dan nama depan panggilan Mnookin untuk memberi kesan hangat dan menyulitkan Mnookin untuk menyerang Voss.

Aku benar-benar minta maaf, tapi bagaimana aku bisa memberimu uang sekarang, apalagi satu juta dolar, jika aku bahkan tidak tahu dia masih hidup?” tambah Voss yang semakin membingungkan Mnookin hingga akhirnya dia menyerah di dalam permainan sandiwara tersebut.

Kebingungan Mnookin terjadi karena bingkai pembicaraan telah bergeser dari bagaimana Voss menanggapi ancaman pembunuhan anaknya menjadi bagaimana Mnookin akan menangani masalahnya untuk mendapatkan uang. Situasi menjadi rumit untuk Mnookin dan akhirnya ia mengaku kalah dalam sandiwara tersebut.

Negosiasi adalah keahlian mutlak yang harus dimiliki pemimpin. Komunikasi yang efektif, kecerdasan emosional, dan berpikir kritis menjadi keahlian yang akan menopang negosiasi. Berhadapan dengan lawan bicara yang tentunya telah memiliki tujuan yang berbeda, menjadi sebuah seni bagi pemimpin untuk dapat memberikan pengaruhnya. Mempengaruhi lawan bicara hingga mereka mengatakan “ya, betul”. Negosiasi merupakan hal yang tidak terpisahkan dengan kepemimpinan.

Redaksi Pemimpin.ID

Pemimpin.id adalah sebuah Gerakan Pemberdayaan Kepemimpinan Indonesia melalui konten dan program kreatif.

Pemimpin.ID 2019 - 2020