HeadlineLeadership ReviewKenapa Ada Pemimpin yang Micromanaging?

Redaksi Pemimpin.IDMarch 1, 2021135
pexels-andrew-neel-3178744

ABSTRAK. Praktik micromanaging telah jamak dilakukan oleh banyak pemimpin. Namun, banyak pula bukti yang menunjukkan dampak buruknya. Mengapa lantas micromanaging masih terus dilakukan? Budaya komunikasi di dalam tim, situasi, dan pendekatan dalam memimpin merupakan faktor-faktor yang bisa menjelaskannya.

 

Pak Bos : Oke, tim, hari ini kita akan menyepakati branding baru perusahaan kita. Agendanya adalah bikin logo.

Anggota : Baik, Pak, saya sudah siapkan beberapa rancangannya. Ada yang warna oranye, merah, dan hijau.

Pak Bos : Loh, tidak ada yang biru?

Anggota : Tidak, Pak… Pekan lalu Bapak bilang boleh sebebas mungkin?

Pak Bos : Iya sih benar, tapi saya kira kalian sudah tahu warna favorit saya. Kalau begitu, tolong direvisi dulu ya semuanya. Birunya biru tua, boleh yang mana saja.

Anggota : Oke deh, Pak.

Pak Bos : Oh ya, terakhir. Tuanya kalau bisa seperti biru Levi’s ya!

 

Pernahkah Anda menghadapi pemimpin seperti ilustrasi yang di atas? Atau justru Anda sendirilah yang berperilaku demikian sebagai pemimpin? Biasanya, gaya memimpin dengan kontrol yang ketat seperti itu disebut dengan istilah micromanagement.

Micromanagement bisa diartikan sebagai pengendalian berlebihan yang dilakukan pimpinan hingga detail yang terkecil (White, 2010). Jika dibayangkan sekilas, pemimpin yang mengurusi pekerjaan hingga ke akarnya bisa jadi terdengar baik. Berarti pemimpin ini mengerti apa yang perlu dicapai, ‘kan? 

Namun, kenyataannya justru tidak begitu. Tak jarang, tindakan micromanaging ini bahkan bisa menghambat kemajuan pekerjaan anggota-anggotanya. Kenapa? Bekerja di bawah pengawasan terus menerus bisa menciptakan situasi yang menekan. Menurut penelitian, kondisi penuh tekanan malah menurunkan produktivitas (DeCaro et al., 2011). Ditambah lagi, gaya ini amat tak sesuai dengan karakter milenial karena micromanaging merenggut fleksibilitas dan otonomi atas pekerjaan yang justru dibutuhkan milenial untuk bekerja optimal (Castro, 2020).

Bukti-bukti penelitian di atas kurang lebih menggambarkan betapa buruknya micromanaging bagi performa tim. Lantas, kenapa tetap ada pemimpin yang mempraktikkannya? Mari mulai menjawabnya dengan terlebih dahulu mengetahui apa itu micromanaging.

Kapan Seorang Pemimpin Dikatakan Micromanaging?

Pertama-tama, sering memberi feedback bukan tanda micromanaging. Berdasarkan survei dari Gallup, hanya 7% dari responden mereka yang terganggu dengan feedback yang banyak dari atasannya.

“Ah, mungkin itu karena feedback-nya positif!”

Tidak juga. Responden yang hanya dapat feedback negatif dari pimpinannya pun mengatakan hal yang sama. Pemimpin yang rajin memberi kritik negatif ternyata tidak dipersepsi buruk.

Jadi, perilaku seperti apa yang mencirikan micromanaging? Berikut ciri-ciri yang bisa jadi tandanya (White, 2010):

  • Mengawasi anggota timnya terlalu dekat dan terlalu lama pada satu tugas. Mereka memberi tahu secara rinci apa yang harus dilakukan dan bagaimana cara melakukannya. Mereka memantau anggotanya secara berlebihan sambil mencari-cari kesalahan yang ada.
  • Gila kontrol. Mereka merasa khawatir (insecure) dan takut untuk memercayai kinerja orang-orang di bawah mereka.
  • Mereka selalu mencari pengakuan atas pekerjaan mereka. Mereka marah ketika dilangkahi atau melihat rekan kerjanya berimprovisasi di luar rencana mereka.
  • Mereka terobsesi dengan detail. Mereka selalu mengoreksi hal-hal kecil yang remeh.
  • Bersikap kaku terhadap tenggat waktu. Tidak ada pemakluman atau penyesuaian ketika tenggat waktu telah tiba.
  • Jarang memberikan apresiasi bagi anggotanya. Mereka menganggap anggotanya tidak kompeten dan malah sering menyalahkan orang lain.

Daftar ciri-ciri di atas terlihat cocok dengan kesan kaku yang terkandung dalam sosok seorang micromanager, tetapi perilaku-perilaku tersebut juga terkesan “aneh”. Hanya orang yang benar-benar punya kepribadian unik yang mungkin bertingkah laku seperti itu. Menariknya, mungkin saja selama ini kita juga terlalu sering mengalamatkan micromanaging kepada kepribadian seseorang. 

Padahal, micromanaging tidak selalu hanya bergantung kepribadian seseorang saat memimpin. Budaya organisasi juga berperan dalam memunculkan pola micromanaging. 

Kenapa Seorang Pemimpin Bertindak Micromanaging?

Budaya organisasi yang memicu praktik micromanaging adalah budaya trust atau kepercayaan (Wigert & Pendell, 2020). Pemimpin yang tidak punya trust pada anggotanya akhirnya cenderung meragukan kemampuan anggotanya untuk memegang tanggung jawab. Inilah yang menyebabkan si pemimpin banyak menginterupsi pekerjaan orang lain, sebab ia tidak tahu bahwa orang lain punya kompetensi yang mumpuni.

Solusi bagi trust yang rendah antarindividu dalam tim seperti ini ialah komunikasi. Seorang pemimpin perlu meluangkan waktu untuk kenal lebih dekat dengan anggota-anggotanya; bukan malah menganggap mereka sekadar roda gigi yang bergerak tanpa kehendak untuk memacu mesin. Anggota tim punya dimensi manusiawi yang perlu diselami oleh pemimpinnya. Barulah nanti trust bisa turut muncul.

Namun, bukankah berhubungan akrab dengan anggota dapat menghambat performa tim? Tidak juga. Fiedler’s Contingency Model menunjukkan bahwa pemimpin justru perlu mencocokkan pendekatannya kepada anggota dengan situasi yang ada. Dalam hal ini, membangun trust bisa dicapai dengan mempraktikkan kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan (relationship-oriented).

Micromanaging versus Coaching

Memimpin seharusnya merupakan fungsi sosial yang membantu sekelompok orang mencapai potensi optimalnya, bukan sebaliknya. Pendekatan seperti ini biasanya diibaratkan seperti memimpin sebagai coach. Perbedaan keduanya bisa diselidiki langsung ke mindset seorang pemimpin.

Sumber gambar: Wigert dan Pendell (2020)

Micromanaging memberi tahu, coaching bertanya

Pemimpin yang micromanaging menganggap orang lain tidak cukup becus untuk mengerjakan tugas sendirian, maka mereka cenderung memberi tahu. Berbeda dengan pemimpin yang berperan sebagai coach. Mereka menaruh kepercayaan terhadap anggotanya sehingga cenderung bertanya ketika menanggapi pekerjaan orang lain. Mereka ingin tahu perspektif anggotanya saat mengerjakan tugas.

Micromanaging mendikte cara, coaching menyamakan persepsi

Pemimpin yang micromanaging yakin bahwa caranya dalam bekerja adalah yang terbaik. Ini mendorong mereka untuk mendikte anggotanya dalam mengerjakan tugas. Pemimpin yang melakukan coaching, sementara itu, berfokus untuk menjelaskan konteks dan visi yang relevan dalam sebuah pekerjaan. Mereka berharap anggotanya bisa memiliki motivasi internal dalam bekerja berkat visi yang tepat.

Micromanaging menyuruh, coaching memberdayakan

Motivasi internal yang tumbuh dalam diri anggota yang dipimpin dengan pendekatan coaching membantu mereka merasakan kepemilikan atas pekerjaannya. Mereka tahu apa yang mereka harus lakukan, baik saat memulai pekerjaan, mengantisipasi masalah, dan mengeksekusi keputusan. Mereka berdaya, sebab dipercaya. Sementara itu, anggota yang dipimpin dengan micromanaging tidak punya motivasi yang serupa karena mereka hanya bertindak selayaknya buah catur. Pemimpinnya memperlakukan mereka sekadar sebagai perpanjangan tangan dari dirinya sendiri sehingga para anggota tidak memiliki ruang untuk berkehendak.

Micromanaging mengatasi, coaching mencegah

Kebiasaan yang paling menyebalkan dari micromanagement adalah terlalu menggerogoti detail pekerjaan bawahannya. Ini bisa terjadi karena para micromanager biasanya tidak melakukan komunikasi rutin dan bertahap dengan anggota timnya. Lantas, banyak kesalahan, baik besar dan kecil, yang mungkin muncul dari pekerjaan para anggotanya. Ini tentu berbeda dengan pemimpin sebagai coach yang rajin menjalin komunikasi sehingga anggotanya jarang mengalami kebingungan dalam mengerjakan tugas.

 

Memahami sebab dari micromanaging adalah langkah awal untuk mencari solusinya. Jika Anda bekerja di bawah pemimpin yang micromanaging atau bahkan Anda sendiri pelakunya, masih ada harapan untuk mengubah keadaan. Salah satu solusinya adalah dengan menerapkan pendekatan pemimpin sebagai coach yang mengedepankan sikap peduli dan percaya pada individu dalam tim.

 

Referensi

Castro, M. (2020). No room for micromanagement in the 21st century. Global Journal of Management and Business Research, 20(14-A), 31–32. https://www.journalofbusiness.org/index.php/GJMBR/article/view/3236 

DeCaro, M. S., Thomas, R. D., Albert, N. B., & Beilock, S. L. (2011). Choking under pressure: Multiple routes to skill failure. Journal of Experimental Psychology: General, 140(3), 390–406. https://doi.org/10.1037/a0023466

White, R. D. (2010). The micromanagement disease: Symptoms, diagnosis, and cure. Public Personnel Management, 39(1), 71–76. https://doi.org/10.1177/009102601003900105 

Wigert, B., & Pendell, R. (2020, July 17). The ultimate guide to micromanagers: Signs, causes, solutions. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/315530/ultimate-guide-micromanagers-signs-causes-solutions.aspx

 

Photo by: Andrew

Redaksi Pemimpin.ID

Pemimpin.id adalah sebuah Gerakan Pemberdayaan Kepemimpinan Indonesia melalui konten dan program kreatif.