Progresi membutuhkan inovasi. Meski banyak pemimpin yang menyadari ini, tidak banyak yang cukup tegas dalam meluncurkan inovasi untuk menyelamatkan organisasinya. Lebih mudah untuk mempertahankan sesuatu yang telah mapan ketimbang mengembangkannya ke arah yang masih penuh tanda tanya. Dalam sektor bisnis, Nokia mungkin adalah salah satu contoh yang paling populer.
Pada awal 2000-an, bisa dibilang Nokia adalah rajanya perangkat telepon genggam di dunia. Produk mereka digelari ponsel sejuta umat dan bahkan juga masih menjadi legenda hingga kini di kalangan pengamat teknologi (dan para seniman meme yang memuja daya tahan ponsel Nokia zaman dulu). Namun, kita semua tahu apa yang terjadi selanjutnya. Apple-nya Steve Jobs merilis iPhone pada 2007, yang sekaligus menjadi kryptonite bagi Nokia. Pangsa pasar mereka terus tergerus sampai akhirnya harus rela dibeli oleh Microsoft pada 2013. “We didn’t do anything wrong,” ujar CEO Nokia Stephen Elop, “but somehow, we lost.”
Tentu saja, membayangkan posisi Nokia saat itu, “didn’t do anything wrong” memang sebuah pilihan yang mudah. Mereka sudah punya pasarnya, lini produksinya, dan para insinyur terbaik di belakang layarnya. Kenapa harus bereksperimen lebih jauh? “Didn’t do anything wrong” bagi mereka saat itu adalah pilihan yang paling rasional.
Kasus Nokia harusnya menjadi alarm bagi setiap pemimpin yang tengah menikmati status quo, atau bahkan bagi yang sedang bermimpi menggugat hegemoni. Seperti yang dibuktikan Apple pada 2007, inovasi adalah kuncinya. Pertanyaannya, bagaimana caranya berinovasi?
Inovasi dalam Ekosistem
Jauh dari kesan umum bahwa inovasi merupakan sifat yang melekat dalam diri individu, yang terjadi justru sebaliknya. Di balik gembar-gembor media yang mengidolakan sosok-sosok individual yang inovatif, sebenarnya ada ekosistem yang menyokong lahirnya inovasi-inovasi yang melambungkan nama mereka.
Ambil contoh Steve Jobs. Meski sering diorbitkan sebagai simbol inovasi, banyak karyanya yang bukan buah original individual yang terisolasi, melainkan dari inspirasi dan kesempatan dari dalam ekosistem. Salah satu contohnya adalah sistem operasi bagi Macintosh, komputer pertama Apple. Mekanisme point-and-click yang ditawarkan Macintosh adalah inovasi komputerial yang monumental saat itu, tapi faktanya, Jobs mengambil ide tersebut dari Xerox. Berkat negosiasi dan sedikit modifikasi, Apple-lah yang akhirnya dikenal menginisiasi sistem penggunaan tetikus di komputer, bukan Xerox.
Apa yang terjadi pada Apple memperlihatkan cara kerja inovasi yang selama ini luput dari banyak perhatian para pemimpin. Berinovasi bukan berarti memeras otak sendirian di balik pintu, melainkan justru sebaliknya. Ekosistem yang tepat dapat merangsang inovasi. Seperti apa bentuk dari ekosistem yang tepat ini?
Definisi ekosistem inovasi
Setelah meninjau 120 artikel ilmiah yang bicara tentang ekosistem inovasi, Granstand dan Holgersson (2020) mendefinisikan ekosistem inovasi sebagai berikut:
“The evolving set of actors, activities, and artifacts, and the institutions and relations, including complementary substitute relations, that are important for the innovative performance of an actor or a population of actors.”
Ada empat komponen yang jadi kunci ekosistem inovasi menurut definisi di atas, yaitu aktor, aktivitas, artefak, dan institusi. Semuanya berelasi secara resiprokal dalam ekosistem tertentu. Aktor mengacu pada individu yang berinteraksi secara aktif. Aktivitas ialah bentuk-bentuk interaksi yang dilakukan aktor. Artefak merujuk pada segala produk dan jasa, baik benda maupun nonbenda. Institusi merupakan lembaga yang menaungi para aktor, misalnya perusahaan. Relasi adalah bentuk hubungan yang terjalin antara mereka, baik kolaborasi (yang berarti komplementer satu sama lain) atau kompetisi (yang berarti substitusi satu sama lain).
Cara menciptakan ekosistem inovasi
Ada tiga cara penting yang bisa ditempuh untuk menciptakan ekosistem inovasi (Markman, 2012). Pertama, libatkan orang-orang yang tepat. Aktor-aktor di dalam ekosistem ini sebaiknya dipilih dari kalangan yang berpengalaman, ahli di bidangnya, dan juga termasuk konsultan eksternal. Cari juga aktor yang mampu menemukan strategi pendanaan yang efektif bagi implementasi rencana inovasi.
Kedua, jaga hubungan. Sekadar mengumpulkan aktor yang berpotensi tidaklah berarti jika hubungan yang terjalin akhirnya renggang. Adakan pertemuan rutin, bisa dalam bentuk rapat, event, dan forum-forum selainnya. Pertemuan berkala mampu menaikkan kualitas hubungan dan sekaligus menjadi sarana untuk saling berbagi perspektif mengenai inovasi yang tengah digarap.
Ketiga, edukasi tentang inovasi. Pastikan semua orang yang terlibat tahu cara membuat ide yang cemerlang dan cara mengeksekusinya dalam program yang konkret. Baik pemimpin di hierarki teratas hingga anggota yang dipersiapkan untuk jadi pemimpin selanjutnya harus mengerti teknik berinovasi seperti ini.
Pada akhirnya, inovasi bermuara pada kolaborasi (dan kompetisi). Perlu ada sebuah ekosistem lintas aktor, produk dan jasa, dan sektor aktivitas yang jadi lahan subur tumbuhnya inovasi. Dialektika yang berlangsung di dalam ekosistem ini merupakan kunci inovasi yang jarang bisa muncul dalam konteks kepemimpinan eksklusif yang terisolasi.
