HeadlineJurnalAdaptasi Kepemimpinan ke Normal Baru: Berpikir dan Bertindak Agile!

M. Rahmat YanandaJuly 10, 2020943
https://pemimpin.id/wp-content/uploads/2020/07/evgeni-tcherkasski-JqWanio3sZo-unsplash-1280x803.jpg

Kalang kabut dan gugupnya para pemimpin di berbagai sektor menghadapi serbuan Covid-19 karena pandemi menuntut respon yang cepat dengan kondisi yang terus berubah-ubah. Di samping pemimpin harus merespon dengan cepat, respon tersebut juga harus fleksibel. Respon tersebut mengantisipasi ketidakmampuan layanan kesehatan menandingi kecepatan penyebaran virus dengan meningkatnya angka kasus positif dan korban meninggal.  Ketidakmampuan layanan kesehatan tersebut menuntut para pemimpin bertindak gesit melakukan beragam penyesuaian seperti ketersediaan ruang/kamar perawatan, kecukupan alkes, obat-obatan dan yang terpenting adalah tenaga kesehatan.

Hampir di semua negara, sektor kesehatan harus mampu beradaptasi merespon serbuan virus dengan tindakan cepat melakukan supresi dan mitigasi menghindarkan runtuhnya pelayanan kesehatan. Kondisi tersebut ternyata telah menimpa beberapa negara. Adaptasi tersebut harus diselenggarakan secara mudah dan cepat. Oleh karena itu sektor tersebut harus lentur, luwes dan tidak canggung untuk berubah. Peran dan kemampuan pemimpin yang gesit menjadi penting untuk mendorong pemangku kepentingan mengolaborasikan beragam aktor/partisipan sebagai wujud dari pemimpin yang  berwawasan adaptasi dan berkapasitas resiliensi di normal baru, yang pernah saya tulis di Pemimpin Normal Baru: Berwawasan Adaptasi, Berkapasitas Resiliensi (https://pemimpin.id/pemimpin-normal-baru-berwawasan-adaptasi-berkapasitas-resiliensi/).

Respon cepat dan fleksibel pemimpin menahan serbuan Covid-19 akan semakin terasa dampaknya jika didukung oleh teknologi yang tepat. Penerapan teknologi digital untuk layanan kesehatan, pengelolaan data dan informasi, dan dikolaborasikan dengan teknologi lainnya akan meningkatkan wawasan adaptasi dan kapasitas resiliensi pemimpin untuk mudah bertindak cepat mengeksekusi praktik-praktik terbaik seperti tes, pelacakan dan isolasi. Bahkan kepemimpinan melawan pandemi agar lebih gesit (agile) juga dapat meminjam pola pikir (mindset) dari ranah teknologi tersebut.

Agile,  Adaptasi dengan Pandemi

Pemerintah Korea Selatan bergerak dengan gesit-adaptif (agile-adaptive) dan transparan untuk mengurangi lonjakan Covid-19. Tidak seperti banyak negara Barat, Korea Selatan telah mampu menahan penyebaran Covid-19 tanpa lockdown. Pendekatan gesit-adaptif, kebijakan yang transparan dalam mengkomunikasikan risiko, dan kerja sama warga secara sukarela adalah faktor penting. Korea Selatan memetik pelajaran mahal dari kegagalan MERS di 2015. Belajar dari pengalaman Korea Selatan, negara-negara Barat juga dapat mengelola masalah Covid-19 dengan biaya yang efisien dan tetap dapat mempertahankan kualitas hidup sebagai masyarakat terbuka dan bebas (Moon, 2020).

Sumber : David Travis – unsplash.com

Dengan lonjakan tak terduga dalam kasus Covid-19 di Daegu dan Provinsi Kyungbook, pemerintah Korea Selatan meningkatkan kewaspadaan ke tingkat tertinggi dan mengambil serangkaian tindakan mulai dari penyelidikan epidemiologis skala penuh dari pasien yang terinfeksi hingga paket kebijakan medis dan ekonomi. Berkat tindakan gesit, adaptif, dan transparan oleh pemerintah Korea Selatan, bersama dengan partisipasi aktif warga tingkat infeksi mulai menurun secara dramatis. Jumlah pasien yang terinfeksi dalam perawatan dikurangi menjadi 2.484 (dari lebih dari 10.000 total pasien yang dikonfirmasi) pada tanggal 18 April 2020, dan jumlah pasien yang pulih mulai melebihi jumlah kasus yang dikonfirmasi pada 14 Maret 2020. Jumlah kasus baru turun menjadi kurang dari 10 kasus pada 19 April 2020.

Bersama-sama dengan Taiwan, Singapura, Hongkong dan China, Korea Selatan mampu beradaptasi dengan cepat terhadap serbuan Covid-19 memaksimalkan pemanfaatan teknologi digital. Korea Selatan menggunakan berbagai alat untuk melakukan pelacakan kontak (menemukan kemungkinan orang yang terinfeksi); memeriksa penggunaan fasilitas medis dan obat-obatan seseorang, dan untuk alasan apa; pelacakan dengan GPS; catatan transaksi kartu kredit; dan CCTV untuk melihat apakah orang-orang memakai masker atau batuk (Cembalest, 2020).

Kondisi pandemi adalah kejadian yang memahaminya dapat meminjam metafor realitas VUCA. Awalnya, pemahaman VUCA berkembang di ranah militer dan bisnis. Belakangan perkembangan teknologi yang dominan menentukan arah perubahan kehidupan secara mendalam di berbagai sektor, juga berdampak VUCA. Perkembangan termutakhir adalah teknologi digital yang menjadi dukungan penting untuk para pemimpin di normal baru. Kemampuan pemimpin bertindak gesit didukung teknologi yang tepat menjadi kapasitas pemimpin bertransisi/bertransformasi ke normal baru. Para pemimpin di negara-negara yang dapat mengelola pandemi dan resilien adalah contoh baik yang relevan.

Awalnya, konsep agile populer di ranah teknologi komputasi. Pengembangan perangkat lunak memasuki kondisi yang kompleks ketika pengembangan perangkat lunak harus beradaptasi dengan situasi yang penuh dengan ketidakpastian di mana para pengembang dan tim harus melalui situasi tersebut dengan memanfaatkan metode yang mengedepankan kegesitan atau kelincahan. Belakangan, kegesitan atau kelincahan tim dan organisasi, yang populer dengan terminologi “agility (agile)”,  telah menjadi keharusan bagi perusahaan di seluruh dunia, yang ingin menjadi kompetitif dan menambah nilai dari lingkungan bisnis dengan perubahan dan kompleksitas yang sangat tinggi. Pembangunan organisasi yang gesit sejalan dengan kondisi lingkungan yang bergolak (turbulent), dilakukan dalam tiga bidang: kegesitan strategis (strategic agility), kegesitan operasional (operational agility), dan kegesitan kepemimpinan (leadership agility) (Joiner, 2019).

Keberhasilan metode agile menjadikan organisasi dapat beradaptasi dan bertahan dalam lingkungan bisnis yang rentan, tidak pasti, kompleks dan ambigu menjadikannya populer dan dipinjam untuk mengatasi masalah di sektor-sektor lainnya, pemerintahan misalnya.

Agile Method

Agile berasal dari bahasa Latin “agilis” bermakna “mampu bergerak secara anggun dengan cepat atau secara mental cepat dan banyak akal”. Berdasarkan makna kamus, “agile” berarti “memiliki kemampuan bergerak cepat; gesit, aktif, siap”. Para peneliti menyatakan, agility adalah kemampuan organisasi memberikan respon yang cepat dan efektif terhadap beragam permintaan pasar yang tidak terduga. Berpikir gesit berakar di bidang sosiologi, pendidikan dan manufaktur, tetapi lebih mendapatkan perhatian sebagai metode manajemen dalam pengembangan perangkat lunak (dalam Prange dan Heracleous, 2018).

Sumber – Ferenc Horvath – Unsplash.com

Konsep agile menonjol di akhir 90an berlatar belakang masalah dalam proses pengembangan perangkat lunak berdasarkan praktik-praktik berbasis perencanaan (linear). Para pendukung agility  mempromosikan gagasan,  kondisi ketidakpastian suatu proyek harus dianut dan diupayakan untuk menyeimbangkan perencanaan dan kontrol dengan eksekusi dan umpan balik. Dengan demikian, proyek agile memunculkan fitur komunikasi terbuka di antara para pemangku kepentingan yang heterogen, perilaku yang muncul dalam tim terjadi mandiri, serta budaya keterbukaan dan pembelajaran. Pengembangan perangkat lunak yang agile adalah pusat gagasan tentang pengembangan yang iteratif dan penyampaian berdasarkan nilai-nilai bersama (Moran, 2014).

Di tahun 2001, para pengembang memikirkan cara baru rekayasa perangkat lunak tersebut. “Agile” adalah seperangkat nilai-nilai dan prinsip-prinsip kemandirian, berisiko rendah dan dapat beradaptasi dengan tahapan pengembangan (perangkat lunak) dalam penyelesaian projek TI. Daripada terjadi pemborosan waktu, tidak fleksibel, kompleksitas tinggi, dan prosedur yang tidak efisien, metode yang gesit (seperti Scrum atau extreme programming) membuka fleksibilitas lebih untuk beradaptasi agar dapat berubah sepanjang waktu. Pendekatan “agile” berbeda dengan pendekatan dengan proses tradisional seperti “waterfall”, yang bergerak secara berurutan dalam perencanaan linear (dalam Prange dan Heracleous, 2018).

The Agile Manifesto menyarankan empat prinsip berikut:

  • Individu dan interaksi melampaui proses dan perangkat
  • Bekerja untuk pengembangan perangkat lunak daripada dokumentasi
  • Kolaborasi dengan pelanggan melampaui kontrak negosiasi
  • Merespon perubahan daripada terpaku dengan rencana

Menurut James Shore dan Shane Warden dalam The Art of Agile Development (2008), agile development adalah filosofi, yaitu cara berpikir tentang pengembangan perangkat lunak. Menjadi agile membutuhkan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang dapat dipraktikkan. Agile merupakan metode atau proses, cara melakukan sesuatu. Ketika seseorang melakukan sesuatu, maka ia mengikuti proses. Sebagian proses tertulis seperti petunjuk merakit perabot. Di lain pihak, orang-orang melakukan sesuatu secara ad hoc dan informal.

Metode agile adalah proses yang mendukung filosofi agile, seperti dalam Extreme Programming (XP) dan Scrum. Metode agile terdiri atas elemen-elemen individual yang disebut praktik-praktik. Praktik mencakup penggunaan versi kontrol, mensetting standar koding, dan memberikan demo kepada pemangku kepentingan. Kebanyakan praktik berlangsung bertahun-tahun. Metode agile mengombinasikannya dengan cara yang unik, menekankan bagian-bagian yang mendukung filosofi agile, membuang sisanya, dan menggabungkan ide baru. Hasilnya adalah paket yang ramping (lean), kuat, dan suatu paket yang menguat secara sendiri (Shore dan Warden, 2008).

Scrum adalah metode agile, seringkali disebut sebagai agile itu sendiri,  yang populer diimplementasikan. Terminologi “Scrum” datang dari ranah olah raga rugby di mana rekan satu tim saling mengunci lengan mereka dan mendorong maju ke arah lawan. Keadaan tersebut diterjemahkan ke dalam Scrum sebagai metode manajemen proyek yang berisikan kerja tim yang terkoordinasi dengan ketat. Metode Scrum banyak digunakan dalam pengembangan perangkat lunak di mana Scrum berpusat di sekitar kerja tim (Stanley dan Gross, 2020).

Scrum bukanlah proses standar secara sistematis mengikuti serangkaian langkah berurutan yang dijamin akan menghasilkan, tepat waktu dan sesuai anggaran, produk berkualitas tinggi yang menyenangkan pelanggan. Sebaliknya, Scrum adalah kerangka kerja untuk mengatur dan mengelola pekerjaan. Kerangka kerja Scrum berdasarkan pada serangkaian nilai, prinsip, dan praktik yang memberikan landasan di mana organisasi akan menambahkan penerapan unik terkait praktik-praktik teknik yang relevan dan pendekatan spesifik dalam mewujudkan praktik-praktik Scrum tersebut (Rubin, 2013).

Praktik-praktik Scrum mencakup Roles, Activities, Artifact, dan Rules. Roles terdiri atas product owner, scrummaster, development team. Activities terdiri atas sprint, sprint planning, daily scrum, sprint execution, sprin review, sprint restropective, dan product backlog grooming. Artifact terdiri atas product backlog, sprint backlog, dan potentially shippable product increment. Rules sebagai praktik-praktik umum terkait metode yang andal berlaku dalam situasi partikular.

Dalam tim Scrum,  product owner bertanggung jawab atas pengembangan produk dan ordernya.  Scrum master bertanggung jawab memandu dalam penciptaan dan menjalankan prosesnya berdasarkan kerangka kerja Scrum. Dan tim pengembangan bertanggung jawab menentukan cara menyerahkan produk sesuai permintaan product owner.

Di sektor manufaktur, agile manufacturing merespon lingkungan manufaktur terkait daya saing. Konsep agility terdiri atas dua faktor utama: (1) merespon perubahan (antisipasi dan yang tidak terduga) dengan cara dan waktu yang tepat dan (2) mengeksploitasi perubahan dan mendapatkan keunggulan dari perubahan menjadi kesempatan. Model konseptual agility memiliki tiga elemen pembentuk:

  1. “Agility drivers”, merupakan perubahan/tekanan dari lingkungan bisnis yang penting untuk perusahaan mendapatkan cara baru menjalankan bisnis dalam rangka memantapkan daya saing. Karenanya perusahaan harus menjadi agile, niat strategis untuk agile, dan strategi yang agile
  2. “Agility capabilities”, merupakan kapabilitas yang esensial menjadi kebutuhan perusahaan dalam rangka secara positif merespon dan mendapatkan keunggulan dari perubahan. Kapabilitas tersebut adalah responsif, kompeten, fleksibel, dan kencang.
  3. “Agility providers”, merupakan cara di mana kapabilitas bisa didapatkan dalam bentuk perangkat metode praktik, yaitu organisasi, teknologi, orang dan organisasi.

Elemen-elemen di atas memberikan kapabilitas agility atau meningkatkan agility dalam rangka mendapatkan keunggulan dari perubahan (Sharifi dan Zhang, 2001).  Prinsip agile adalah iterative, incremental, self-organizing dan emergent, diringkas dalam gambar berikut (Ernest Mnkandla and Barry Dwolatzky ):

diadopsi dari Mnkandla dalam Mnkandla dan Dwolatzky, 2007:4

Dalam perkembangannya dari manufaktur ke pengembangan perangkat lunak kemudian menjadi praktik manajemen, agile dengan metode Scrum telah menjadi pola pikir (mindset) menuntaskan pekerjaan, yaitu (1) pekerjaan diatur dalam siklus pendek; (2) manajemen tidak mengganggu tim selama siklus kerja; (3) tim melapor kepada klien, bukan manajer; (4) tim memperkirakan berapa lama waktu kerja yang dibutuhkan; (5) tim memutuskan jumlah kerja yang dilakukan dalam iterasi; (6) tim memutuskan bagaimana melakukan pekerja dalam iterasi; (7) tim mengukur kinerjanya sendiri dan menyelesaikan pekerjaan dalam setiap siklus pendek; (8) tujuan pekerjaan ditetapkan sebelum siklus dimulai sebagai keluaran berdasarkan pendapat pengguna; (9) manajer secara sistematis menjauhkan hambatan; dan (10) tim secara sistematis memeriksa dan beradaptasi dengan kinerja untuk memastikan peningkatan berkelanjutan (Denning, 2015).

Tidak hanya sebagai pola pikir, beragam metodologi pengembangan perangkat lunak tersebut memunculkan kesamaan ideologi yang dinamakan sebagai “agile” dengan elemen utama sebagai berikut:

  • Pekerjaan diselesaikan dengan tim, jaringan dan ekosistem secara swakelola yang memobilisasi bakat-bakat yang mampu mengerjakannya
  • Pekerjaan fokus untuk menemukan kebutuhan pelanggan dan menjadikan interaksi dengan pelanggan sebagai pusat
  • Lensa (cara pandang) “lensa” memfokuskan perhatian kepada kebutuhan konsumen
  • Pekerjaan berlangsung secara berulang dan kemajuan menuju pemenuhan kebutuhan pelanggan yang dinilai (evaluasi) pada setiap tahap (Denning, 2015).

Agile sebagai metode/metodologi ini telah memunculkan agile sebagai new way of governing berkembang di berbagai ranah dan sektor, seperti pemerintahan. Dari ranah manufaktur, pengembangan perangkat lunak, manajemen proyek, dan operasi bisnis,  metode agile berkembang menjadi metode untuk kepentingan lain, seperti di pemerintahan, manajemen publik, dan administrasi di mana organisasi diharapkan lebih fleksibel dan responsif (Mergel dkk., 2020). Oleh karena itu, pemanfaatan metode ini oleh berbagai aktor (publik, bisnis, dan masyarakat) menjadi relevan menghadap Covid-19 karena kemiripan situasi dan kondisi yang mewadahinya.

Pemimpin yang Agile

Mendapatkan pola pikir agile menjadi penting untuk para pemimpin. Pola pikir tersebut muncul ketika pemimpin mengenali/menemukan praktik-praktik manajemen inward looking berbasis kontrol yang tidak lagi efektif dalam waktu yang bergerak cepat, dalam perubahan yang tidak dapat diprediksi ketika pelanggan memiliki banyak informasi dan pilihan. Pola pikir agile juga penting ketika pemimpin memahami cara kerja lama memproduksi produk dan jasa terlambat dan tidak sesuai keingginan pelanggan. Pemimpin menyadari biaya tinggi dari akibat penyelesaian cepat jangka pendek berdampak jangka panjang. Pemimpin juga melihat organisasi lain mengimplemetasikan manajemen baru. Dan pemimpin mendapatkan wawasan dari pelatihan, pembinaan, membaca atau belajar dari sejawat (Denning, 2015).

Sumber : Rob Walsh – unsplash.com

Agility telah menjadi imperatif global karena kondisi VUCA. Lingkungan bisnis berubah secara dramatis di mana ekonomi telah terglobalisasi. Sedangkan teknologi disruptif muncul berlimpah. Sebaliknya, kesenjangan pendapatan dan perubahan iklim global terus mengancam. Menghadapi kondisi tersebut, perusahaan dan pemimpin harus menjadi lebih agile (Joiner, 2019). Terkait kondisi VUCA, normal baru dan kepemimpinan telah dijelaskan dalam Pemimpin, Selamat Datang ke Normal Baru (https://pemimpin.id/pemimpin-selamat-datang-ke-normal-baru-2/)

Kerangka kerja kepemimpinan dengan agility didapatkan dari praktik inti yang menjadi jantung agility, dalam empat tipe kepemimpinan, ragam keterampilan dalam konteks kepemimpinan, dan tingkatan kepemimpinan (Joiner, 2019).

Praktik inti kepemimpinan yang agile adalah ‘tindakan reflektif’. Praktik ini bertujuan memperoleh wawasan yang lebih luas ke dalam konteks. Pemimpin menyelesaikan proses tindakan reflektif dengan membawa wawasan utama ke dalam tindakan. Tindakan reflektif, pada dasarnya, adalah siklus proses yang bergerak dari tindakan ke refleksi dan kembali ke tindakan. Ketika berada di bawah tekanan, para pemimpin terperangkap dalam siklus yang berkelanjutan, bergerak dari satu tugas ke tugas lain dengan sedikit refleksi. Refleksi bernilai karena memperluas kesadaran dan memungkinkan para pemimpin untuk menggunakan lebih banyak kecerdasan. Pemimpin dapat mengembangkan agillity dengan membawa refleksi ke dalam praktik.

Kepemimpinan dengan agility memiliki empat tipe.

Pertama, context-setting agility, para pemimpin memindai lingkungan, mengantisipasi perubahan penting, memutuskan inisiatif yang diperlukan, menentukan cakupan inisiatif, dan menentukan hasil yang diperlukan. Mereka mendapatkan perspektif yang lebih besar dan luas.

Kedua, stakeholders agility, pemimpin menempatkan diri pada posisi para pemangku kepentingan utama. Mereka memperoleh wawasan yang lebih luas terkait pandangan dan prioritas pemangku kepentingan, menentukan di mana keselarasan yang lebih banyak diperlukan, dan kemudian bekerja untuk meningkatkan keselarasan dengan dukungan dari para pemangku kepentingan.

Ketiga, creative agility, yang memungkinkan para pemimpin untuk mengubah masalah dan peluang yang kompleks dan baru menjadi hasil yang diinginkan. Para pemimpin mempraktikan pemikiran kreatif dan kritis untuk sampai pada perubahan konkret yang diperlukan untuk keberhasilan suatu inisiatif. Ini membutuhkan perspektif yang lebih luas melampaui ide-ide mereka sendiri terkait isu-isu dan solusi spesifik, termasuk asumsi yang mendasari ide-ide tersebut yang membuka ruang untuk kemungkinan baru.

Keempat, self-leadership agility, para pemimpin mempercepat perkembangan kepemimpinan memilih jenis pemimpin yang mereka inginkan, menggunakan inisiatif sehari-hari mereka untuk bereksperimen dengan aspirasi ini, secara proaktif mencari umpan balik, dan merefleksikan serta belajar dari pengalaman-pengalaman.

Keempat tipe tersebut dioperasionalisasikan secara efektif ke dalam tiga konteks : (1) pembicaraan penting, diskusi di mana para pihak memiliki pandangan dan prioritas yang berbeda, namun hasil penting dipertaruhkan dan diperlukan untuk tindakan bersama; (2) memimpin tim;  dan (3) memimpin perubahan organisasi. Pemimpin dapat mengembangkan agility dalam tiga tahapan, yaitu expert, achiever, dan catalyst di mana di tiap-tiap tahapan pemimpin mengembangkan kapasitas kognisi dan emosi baru yang menjad pondasi sebagai seperangkat dari keterampilan perilaku kualitatif untuk lebih agile.

Expert adalah pemimpin yang taktikal, yaitu berorientasi kepada penyelesaian masalah. Mereka sulit mengakomodasi perbedaan, berperan sebagai supervisor mendorong perubahan secara inkremental.

Achiever adalah pemimpin strategis, yaitu berorientasi keluaran. Mereka melakukan akomodasi berdasarkan kepentingan dan keluaran. Mereka berperan sebagai menejer dengan melakukan pertemuan untuk masalah strategis. Mereka menginisiasi perubahan berbasis analisis lingkungan organisasi.

Catalyst adalah pemimpin yang memfasilitasi, yaitu berorientasi kepada pembangunan kapasitas. Mereka menyeimbangkan ketegasan dan penerimaan dalam situasi tertentu. Mereka tertarik belajar dari banyak pihak. Memimpin tim untuk mendorong partisipasi. Mereka berinisiatif mendorong perubahan organisasi dengan mengembangkan budaya yang mempromosikan kerja tim, partisipasi dan pemberdayaan. Secara pro aktif, pemimpin ini terlibat dengan beragam pemangku kepentingan untuk meningkatkan kualitas keputusan (Joiner, 2019).

Para pemimpin, ambil waktu sejenak untuk berefleksi. Munculkan wawasan baru yang berdampak kepada tindakan. Hindari jebakan rutinitas. Karenanya, temukan konteks, prioritas pemangku kepentingan, munculkan kreatifitas dan jenis kepemimpinan Anda sendiri. Wujudkan dalam tindakan dengan menjadi pemimpin katalis untuk organisasi Anda. Pemimpin di normal baru era pandemi dalam realitas VUCA harus mampu beradaptasi dalam sistim yang kompleks.  Berpikir dan bertindak agile !

M. Rahmat Yananda

Rahmat Yananda adalah konsultan city branding menulis buku bersama penulis lainnya berjudul Branding Tempat: Membangun Kota, Kabupaten dan Provinsi Berbasis Identitas (2014). Dia menyelesaikan studi doktornya di FIA-UI meneliti tentang inovasi dan kawasan perkotaan.

Lokasi

Deep Space

Jl. Melawai X No.9 Melawai, Kec. Kby. Baru, DKI Jakarta 12160

Rumah Wijaya

Jl. Wijaya V, No. 6, Melawai, Kby. Baru, DKI Jakarta 12160

Pemimpin.ID 2019 - 2020